人才建设规划

人才建设规划

人才建设规划，每个人的人生和职业生涯都是要有规划的，没有规划的职业是不完整的，没有规划的人是不会有进步的，那企业人才人才建设规划是什么呢，以下是小编整理的相关内容，一起来看看吧。

1、战略梳理

很多企业做不好人力资源战略规划，是因为没有真正的理解业务，不知道业务是如何运作的，自然也不懂如何配置“人力资源”。

华为在开展年度战略规划时，不单单明确三年期和一年期战略目标，同时进行细化和分解，保障战略的有效落地。在战略计划层面，华为将公司层面的战略规划，分解为各专业条线的子战略规划，包括市场子战略、客户子战略、技术子战略、投资子战略、供应链子战略、渠道子战略、品牌子战略、组织子战略、财务子战略等不同维度。有了各专业领域的子战略，做事需要人，自然就能推演出人力资源子战略。

为了保障人力资源子战略的落地，华为将整体战略细化为工作计划，并明确日常工作所需要的人员配套。经过系统的分解之后，要干的事情明确了，配多少人，什么水平的人，自然也就明确了。

2、现有人员的盘点

梳理清楚经营战略后，就有了人员需求预测的基础。还要做好现有人员的盘点，人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距，就是人力资源规划落地的方向。

盘点主要盘点什么？从人的角度来看，员工的个人基本信息、工作履历、工作业绩评价、任期记录、选拔记录、职种序列、任职资格评审记录、培养记录、总量结构分析、薪酬记录和流动记录等。

企业盘点时，还 ……此处隐藏2405个字……在看一个员工的时候不仅仅看这个员工的简历、业绩表现、排名怎么样，潜力怎么样，还会去看他们的“心、脑、手和钱包”。因为员工的简历，业绩表现和排名以及潜力怎么样都是员工外在的，功能性的，而员工本质上的东西是关于他这个人的。

心，是指他的兴趣和激情所在;脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同;手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情;钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。视人为人不仅仅可以让员工感受到充分被尊重和认可，也可以有针对性的给予舞台和发展机会。

(2)因人设岗给舞台。2004年阿里巴巴集团前CPO邓康明离开微软降薪加入当时默默无名的阿里巴巴为是因为马云和他谈了三次，最后一次对他说，给他二个选择，一个是做我的HR，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。这对他震撼很大，一般公司都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让他拿着工资去学习。阿里有很多新的业务长

出来也是因为公司愿意给员工在新业务的探索方面以资源支持，可以让员工不断的去试错。

新人做老业务，老人做新业务，就是很好的把新老人的发展需求和公司发展相结合的做法。

(3)一个人干三个人的活，拿两个人的钱。阿里巴巴在头部员工的激励方面做的非常到位，年度绩效前30%的员工会享受年度调薪，绩效奖金和股权激励三重激励，做的优秀的部门和员工的绩效奖金甚至会是一般员工的3-4倍。所以，很多猎头感觉阿里的员工难挖，这也是非常正常的，因为有可能一个员工的年度基本薪资只有40万，但是加上绩效奖金，股权就会超过百万，所以，单纯从收入来说，如果没有翻三倍的薪水，外面的机会对于阿里的员工来说是没有吸引力的。